“小众技术落地之难”

小众技术或产品会因为前期关注的参与者少，相对容易出彩，而且听起来新鲜另辟蹊径，但小众技术或产品最大的障碍在于后期的推广成本比较高，如果没有行业大佬强势加持很难商业运作，同时也会因为采用配件或组件可能非标，缺少上下游配套产业的支撑导致量化成本高而进一步影响推广，在没有规模就没有经济的今天最终可能竹篮打水一场空。

举个不太恰当的例子，当全球在大搞汽车行业电动化的大潮，而日本主流车企却在氢能上另立山头，甚至在安倍执政期间，2017年发布《基本氢能战略》。在氢能汽车上，日本有技术，有企业参与，但缺少的是消费市场，或者说仅是日本国内的市场回报不足以支撑持续的研发投入，同时垄断专利不开发，技术尚有需进一步完善的地方、加氢难氢成本贵等问题，还有一个最核心的大问题就是几乎“没有同行”。

做产品做创新有时候会走进两难状态，大众技术往往都是红海，没人做的基本上难以找到，每个坑都有一堆萝卜在等着；成熟技术意味着面临存量市场，价格战、拼服务，上来就是肉搏，一战下来通常都是杀敌一千自伤八百；小众技术，理论上小而美，现实中粗腿不好抱，多年的媳妇熬到渣最终还是靠商务关系那点事儿坚守技术男的自信。

“如何努力”

不努力肯定不对，但努力也并不一定全对，在错误的方向上越努力就会越接近失败。

我们常说“比你牛比你成功的人都在努力，凭什么我们不努力呢”，这句话也是没错，但不全对。

在取得成功的路上，还有一些关键要素，就像我们又常说的“天时、地利、人和”。天赋、出身、运气、努力，大致可以归纳到这四个方面。这四个要素的优先级要大家自己悟了，前三个都有点福报的成分，总之努力顺其自然多行善事就对了。

“业务发展与组织架构”

企业要发展，往往靠两架马车，业务驱动和组织架构适配。这是理想情况，实际上往往是业务和组织架构的错位，要么是组织能力，跟不上业务的发展要么是业务发展，无法匹配组织架构的设计。第一种大业务小组织，像是四肢发达，头脑萎缩的身体，整天瞎跑；第二种小业务大组织，像是四肢瘦小，头脑硕大，重心不稳的身体，一跑就摔跟头。

如何避免这类现象，需要根据企业不同的发展阶段进行诊断治理。初创期，扁平结构，互补型人才团队；快速发展期，稳定架构，形成联动的内部体系，人才需要梯队建设；成熟期，强化突出破立的关系，引入新鲜血液，建立开放求同存异的内部共生生态；鼎盛期，要懂拆分拆出优质资产和不良资产，有二次创业的思维，把大变中变小，进入第二个循环期，真正成为滚雪球的动态发展阶段。

任何事情都是知易行难，不知就行则更难。

明天是三八，提前祝奋斗在各个战线以及在家做好内部支撑的女士们三八节快乐！

二零二三年三月七日 京西